https://www.google.co.kr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&ved=0ahUKEwjatdKh46PWAhULzLwKHas2B0AQFghLMAc&url=http%3A%2F%2Fwww.nextlabor.co.kr%2Flabor%2Fjbbs%2Ffile_down.html%3Ffile1%3D%25C7%25D1%25B1%25B9%25BB%25EA%25BE%25F7%25B3%25EB%25B5%25BF%25C7%25D0%25C8%25B8-%25BC%25BC%25B0%25E8%25C8%25AD%25C0%25FC%25B7%25AB%25B0%25FA%25B3%25EB%25C1%25B6%25C0%25C7%25C0%25FA%25C7%25D7%25C0%25FB%25BD%25C7%25B8%25AE%25C1%25D6%25C0%25C7(20090600).pdf&usg=AFQjCNGZSLYT9NJjc-TXHQOgVTRcoQDOyg

 

해외생산에 대한 노조의 저항에 대해 궁금해서 구글링 하다 걸린글 입니다.

아래 내용은 전문이 아니고 인상적인 부분만 부분발췌하였습니다.

 

 

 

현대자동차의 해외 진출은 공격적이라 할 만큼 적극적이고 ‘현대속도’라 불릴 만
큼 빠르게 진행되어 왔다. 현대자동차는 1997년 터키공장을 필두로 1998년 인도,
2002년 중국 진출에 이어 2005년에는 미국공장을 가동시켰다. 최근에는 중국 및 인
도 공장의 생산능력을 늘리는 한편 유럽의 전진기지로서 체코 공장을 준공하였다
(<표 2> 참조). 그리하여 2008년 말 현재 현대자동차의 해외생산능력은 190만대로 국
내생산능력 180만대를 뛰어넘고 있다.

 

현대자동차에서 유연성의 제한은 전반적인 측면에서 발견된다. 그나마 잔업과 특
근을 활용한 노동시간의 유연성과 비정규직을 활용한 수량적 유연성만이 돋보일 뿐
이다. 생산설비의 혼류화를 통한 물량이관조차 원활하지 않다(윤윤규 외, 2008 참조).
특히 전환배치로 대변되는 기능적 유연성이 제한적이라는 사실은 표준화된 작업을
단순반복적으로 수행한다는 사실로 이어진다.

 

현대자동차에서 이러한 유연성
의 결여는 적정인원(man/hour: M/H)에 대한 표준의 결여와 맞물려 생산의 효율성을

떨어뜨리는 역할을 한다. ‘하던 곳에서 하던 일을 하던 방식으로 계속하는 것이 고용
안정’(노조간부 면담)이라는 인식아래 테일러주의적인 작업조직을 유지함으로써 노동
의 인간화마저 배제하고 말았다고 할 수 있다.

 

통제적인 측면에서 바라보았을 때 작업조직 내에서 차지하는 현장감독자의 권위나
의사결정에 대한 참여 역시 제한적이다. 생산량을 맞추는 데 급급한 경영진들은 이
를 위해 대의원들과 타협하고 이 과정에서 현장감독자는 소외된다. 그 결과 토요타
에서는 현장감독자들이 작업관리 외에도 인사관리와 원가관리를 병행하는 데 반해
현대자동차에서는 주로 작업관리에 치중한다(우종원, 2007). 현대자동차에서 현장감독
자들이 작업관리를 담당한다지만 M/H 협상은 사실상 노조(대의원)에 의해 무력화되
고 보전도 간단한 설비점검에 머무를 뿐 기술적인 이해가 필요한 부분은 전문적인
보전공이 담당한다. 노무관리 역시 근태관리가 핵심을 이루지만 대의원과의 충돌을
우려하여 그들에 대한 근태관리를 외면함으로써 노무관리의 재량과 효율성을 떨어뜨
린다(정승국, 2000 참조).

 

현대자동차에서 일선 감독자의 제한적인 권위는 그들을 단순히 '중간
적인 존재‘로 머무르게 하는 가운데 대의원 우위의 작업장 질서가 형성되고 있다

 

“현대차에서 고용의 안
정이란 장시간 노동의 보장으로 바뀌었다. 그 뿐이 아니다. 전환배치도, 노동강도의
강화도 다 고용불안에다 끼어다 붙였다”(노조간부 면담). 다른 노조 간부는 이를 “벌
수 있을 때 벌고 쉽게 벌자”
는 말로 요약하고 있다. 이처럼 실리주의에 바탕을 둔
‘확대된 개념의 고용’이 회사의 세계화 전략에 의해 도전을 받자 노동조합은 저항으
로 대응하였다.

 

세계화된 경제체제에서 세계화된 상품으로 자리를 잡은 자동차의 생산을 국내에
묶어둔다는 것은 이미 가능하지 않다. 그런데 해외 현지공장의 확대에 대한 노조의
우려에는 몇 가지 사실이 중첩되고 있다. 첫째는 고용과 임금에 대한 불안이다. 이는
해외 생산의 확대가 국내 수출을 대체함으로써 국내생산을 축소시킬지 모르기 때문
이다. 두 번째는 노사관계에서 힘의 균형이 사용자 측으로 옮겨갈지도 모른다는 우
려이다. 노사관계가 경쟁력의 키워드로 등장하고 해외생산기지로의 이동이라는 위협
효과가 구체화될 경우 고용안정을 위해서는 양보교섭이 불가피할지도 모른다. 세 번
째는 해외 공장의 증설이 국내 투자를 감소시키고 궁극적으로는 국내 공장의 ‘포기’
로 나타날지도 모른다는 우려이다.

 

노동조합의 대응은 무엇보다도 단체협약의 체결로 나타났다. 여기에는 

△국내공장에 재직 중인 정규인력은 만 58세까지 정년을 보장하며1), 

△판매부진, 해외공장 건설 등을 이유로 노조와 공동결정 없이 정리해고, 희망퇴직을 실시하지 않으며,

△국내 공장의 생산물량을 2003년 수준으로 유지하는 한편 노사 심의ㆍ의결 없이 국내공장을 일방
적으로 축소하거나 폐쇄하지 않으며,

△해외생산 차종 및 부품의 국내 역수입을 금지하며, 

△차세대 차종을 국내공장에 우선적으로 배치함과 아울러 

△공장폐쇄가 불가피할 경우 해외공장을 우선 폐쇄한다는 내용 등이 포함되었다

 

작업조직은 생산의 기술적 요소와 결합하여 생산방식을 이룬다. 따라서 경쟁력이
있는 생산방식을 구축하려는 현대자동차로서 작업조직의 혁신은 핵심적인 세계화전
략을 이룬다. 게다가 현대자동차에서 조합원이 느끼는 고용불안은 해고의 위험뿐 아
니라 노동강도의 강화나 전환배치를 포함한다는 점에서 경직된 작업조직과 밀접한

관련을 갖는다. 

 

현대자동차에서 유연한 작업조직이 구축되지 못한 이면에는 여러 가
지 요소가 존재한다. 우선은 숙련형성체제가 갖춰지지 못하였다는 사실이며 그 바탕
에는 노사 양측이 교육훈련의 필요성을 공감하지 못한다는 사실이 존재한다. 사용자
는 현장 숙련이 탈숙련화ㆍ단순화되고 있는 가운데 종업원의 고령화까지 진전되면서
교육훈련의 효과를 확신하지 못하고 있다. 또한 현실적으로 물량 맞추기에 급급하여
“재직자 중 희망자가 있어도 부서에서 제동을 거는”(현장감독자 면담) 실정이었다.


종업원 역시 숙련향상에 대한 임금이나 승진 등 인센티브가 따르지 않는 상황에서
이에 대한 동기를 갖기가 쉽지 않았다. 심지어 능력을 발휘하면 오히려 일이 집중되
기 때문에 숙련형성을 기피하였다(조형제ㆍ박태주 외, 2008: 43). 노동조합은 숙련 유
인적인 임금 및 승진시스템이 도입되면 조합원간의 경쟁이 강화됨으로써 내부의 단
결을 저해한다고 믿었다. 이는 달리 말해 연공서열형 임금ㆍ승진체계에 바탕을 둔
기업내부노동시장을 유지하려는 시도였다고 할 수 있다.

 

노동의 유연화는 노사관계 그 자체에 의해서도 제한되어 왔다. 먼저 전환배치는
‘본인의 동의’를 전제로 한다는 점에서 “본인이 희망 안하면 방법이 없”(노조간부 면
담)다2). 종업원은 새로운 환경에 적응하는 부담 뿐 아니라 더욱 중요하게는 전환배
치를 고용불안의 문제로 인식하여 내켜하지 않았다. 물론 이러한 어려움에는 전환된
인력을 받는 측의 실리주의까지 가세한다: “님비현상이다. 자기가 바쁘더라도 다른
사람이 오는 걸 원치 않는다. 내가 나 혼자 벌어먹어야지, 왜 다른 사람 받느냐 해서
전환배치가 안된다”(현장감독자 면담).


전환배치가 제한된 가운데 생산의 유연성을 확보하는 대안으로 대두된 것은 혼류
생산의 확대였다. 그러나 한 라인에서 2~3개의 모델을 생산하는 혼류생산 역시 물량
부족을 우려한 조합원의 반발에 부딪치고 있다. 물량이 노동시간을 결정짓고 노동시
간이 임금의 액수를 결정짓는 시급제에서 물량의 확보는 임금소득과 직결되기 때문
이다: “공장 간 물량이동이 안 된다. 지금은 물량이 넘쳐나지만 앞으로는 내가 배고

플 수 있으니 창고에 쌓아두겠다는 식이다”(관리직 면담). 

 

외주화나 모듈화를 제한하
는 것 역시 물량확보라는 관점에서 비롯된다. 연대 운동으로서 노동운동이 임금극대
화라는 개인적 실리주의 앞에서 파편화되고 있다고도 할 수 있다. 한편 노동강도의
강화에 대한 반대는 무엇보다도 회사가 채택하고 있는 M/H 표준인 모답스
(MODAPTS) 방식에 대한 거부로 나타났다. M/H 표준의 설정은 노동강도를 강화시키
는 근거가 될 뿐 아니라 고용불안과 직결된다는 우려가 있기 때문이다. 게다가 M/H
협상권은 대의원이 가진 현장권력의 핵심이라는 점에서 작업장의 반발도 간과하기
어렵다.

 

현대자동차의 작업장은 대의원 우위의 노사관계와 현장감독자의 무력화로 특징지
어진다(박태주, 2006). 대의원은 생산중단의 위협과 M/H 협상권, 연장 및 특근 동의
권, 그리고 산업안전 감독권을 통해 현장권력을 장악한다(이병훈, 2005). 이에 대해
사용자측은 생산지상주의 경영방침이나 ‘MTM’(man-to-man)이라 불리는 활동가에 대
한 개별관리전략을 통해 결과적으로 조반장의 무력화를 조장한다. "반장을 무장 해제
시킨 것은 회사이다. 말만 반장이지 결국은 대의원 중심이고 현장관리자는 찬밥이다
“(현장감독자 면담, 이병훈, 2005에서 재인용). 그 결과 대의원들은 작업장 내부의 문
제에 대해 경영 측과 비공식적으로 교섭하는 주체가 되었으며 작업장에서는 대의원
을 주체로 하는 새로운 집합적 정체성이 형성되었다(정승국, 1999).

 

국가의 규제체제와 회사의 생산체제가 밀접히
결합되어있다는 사실을 감안할 때 기업내부의 조직과 활동이 기업바깥과 결합되지
않으면 그것은 고립되고 비효과적인 운동으로 남을 뿐이다. 그렇지만 사회적 연대에
대한 현대자동차 노동조합의 태도는 닫혀있었다고 할 수 있다: “노조 내부의 정치적
인 벽들로 인해 사회적 연대는 시도조차 된 적이 없다. 만일 그렇게 했다면 맛들이
가 개량주의자와 손잡는다고 비판받았을 것이다”(노조간부 면담).

 

노동조합이 회사의 세계화전략에 저항하였지만 현실적으로 회사의 전략
은 관철되고 있다는 점이다. “회사가 무리하고 방만하게 해외생산의 확대를 추진하는
데 대해 노조는 꾸준히 반대하였지만 회사는 하고 싶은 대로 하였다”(노조간부 면

담). 생산의 유연화도 “노사관계가 삐걱거리기는 하였지만 결과적으로는 회사의 안대
로 갔다. 전환배치나 물량이관만 하더라도 노조는 시간만 끌었을 뿐 회사한테 다 내
줬다”(노조간부 면담). 노조의 수세적인 대응이 결과적으로는 사용자가 변화를 주도
하게 만들었다면 실리에 바탕을 둔 저항은 담합의 과정을 거치면서 종속적 실리주의
로 전락할 수도 있다는 것을 보여주는 지점이다.

 

결론적으로 현대자동차 노조는 회사의 세계화 전략에 맞서 발달한 내부노동시장을
고수하며 거기에 안주하여 왔다고 할 수밖에 없다. 현대자동차 노조가 추구하는 실
리는 집단의 내부에 갇혀있을 뿐 아니라 다른 집단과 날카로운 경쟁관계에 놓인다는
점에서 집단이기주의의 표현일 뿐이다(Zoll, 2000).

 

‘패배하지 않은 노동운동’에도 불구
하고 작업조직이 테일러주의에서 벗어나지 못하고 있는 것은 생산방식의 기술중심적
인 특성에서 비롯되지만 실리주의에 바탕을 둔 담합의 결과라고도 할 수 있다. 뿐만
아니라 노동조합이 해외생산의 확대를 가로막아온 외형과는 달리 사실상 이를 용인
하는 결과로 나타나기도 하였다. 결과적으로 노조의 전략은 불완전하고 모순적일 뿐
아니라 지속가능하지 않다고 할 수 있다. 노동조합의 대응전략이 지속가능하지 않다
면 대안은 무엇일까?